Faza 1: Ocena stanu gotowości firmy na wypadek sytuacji kryzysowych
Wprowadzenie do Fazy 1
Opis Fazy 1
Podstawowym celem Fazy 1 jest ocena potencjału firmy poprzez scharakteryzowanie jej obecnego stanu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych. Po jej zakończeniu otrzymasz kompleksową ocenę i analizę potencjału aktualnego stanu Twojej firmy w zakresie gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych i integracji osób z niepełnosprawnościami, wraz z analizą SWOT. Informacje te posłużą jako podstawa dla kolejnych etapów.
Kogo zaangażować w tej fazie?
Na tym etapie zaleca się zaangażowanie wszystkich szczebli i różnych członków firmy zarówno w celu jej scharakteryzowania, jak i wykorzystania, analizy i integracji dostarczonych dokumentów i materiałów.
Jeśli chodzi o gromadzenie informacji, zaleca się zaangażowanie kadry kierowniczej lub najważniejszych menedżerów (przykłady: zespół kierownictwa wyższego szczebla, dział zasobów ludzkich itp.). Konieczne jest jednak również zaangażowanie wszystkich odpowiednich działów firmy w celu zebrania informacji potrzebnych do stworzenia lub aktualizacji strategii w kolejnych fazach.
Kroki w Fazie 1
Krok 1: Wstępna charakterystyka poziomu zrozumienia i świadomości związanej z gotowością na sytuacje kryzysowe
- Cele: Celem tego kroku jest przeprowadzenie wstępnej analizy, aby dowiedzieć się jaki jest obecny stan zrozumienia i świadomości dotyczącej gotowości personelu firmy na wypadek sytuacji kryzysowych oraz włączenia w niego tematyki niepełnosprawności. Aby tego dokonać głównym celem jest zebranie informacji na temat reagowania w sytuacjach kryzysowych i poziomu świadomości w firmie. W tym celu udostępniono narzędzie cyfrowe zaprojektowane do gromadzenia wszystkich powiązanych informacji. Informacje te zapewnią kompleksowy przegląd aktualnego stanu wiedzy pracowników firmy i ustanowią punkt odniesienia dla kolejnych kroków w opracowywaniu lub aktualizowaniu planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych.
- Działania: Zachęć wszystkich pracowników firmy do wypełnienia quizu w celu uzyskania informacji na temat aktualnego stanu wiedzy i świadomości w zakresie gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych. Zbierz wyniki.
- Dostępne materiały:
- Narzędzie do oceny swojej wiedzy (narzędzie do samooceny) (prodigy-project.eu)
Przykład analizy SWOT
MOCNE STRONY | SŁABE STRONY | SZANSE | ZAGROŻENIA |
● Miejsce pracy ma dobrze zaprojektowane drogi ewakuacyjne, które są dostępne dla osób z niepełnosprawnościami, z odpowiednim oznakowaniem i udogodnieniami.
● Pracownicy i członkowie zespołów reagowania kryzysowego zostali przeszkoleni w zakresie udzielania pomocy osobom z niepełnosprawnościami w sytuacjach kryzysowych. |
● Niektórzy pracownicy mogą mieć ograniczoną świadomość i zrozumienie specyficznych potrzeb niepełnosprawnych współpracowników w sytuacjach kryzysowych.
● Kanały komunikacji mogą nie być w pełni dostosowane do osób z upośledzeniem słuchu lub mowy, potencjalnie stwarzając wyzwania podczas alarmów i instrukcji w sytuacjach kryzysowych.
● Niektóre obszary miejsca pracy mogą nadal posiadać fizyczne bariery, które ograniczają dostępność dla osób z niepełnosprawnością ruchową, co może mieć wpływ na ich zdolność do bezpiecznej ewakuacji. |
● Istnieje możliwość zapewnienia dodatkowych sesji szkoleniowych lub zasobów skoncentrowanych specjalnie na wspieraniu osób z niepełnosprawnościami w sytuacjach kryzysowych. | ● Nieprzestrzeganie związanych z niepełnosprawnością praw i przepisów dotyczących gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych może prowadzić do konsekwencji prawnych i utraty reputacji.
● Nieuwzględnienie specyficznych potrzeb pracowników z niepełnosprawnościami w sytuacjach kryzysowych może prowadzić do opóźnień lub nieskutecznej reakcji, zagrażając ich bezpieczeństwu. |
Rozważania dotyczące wdrożenia Fazy 1
W niniejszej sekcji przedstawiono kilka uwag dotyczących wdrożenia pierwszej fazy, którą jest ocena stanu gotowości firmy na wypadek sytuacji kryzysowej. Podczas jej wdrażania przydatne byłoby posiadanie jasnych i dobrze zdefiniowanych celów, które chcesz wdrożyć. Następnym krokiem jest określenie wymaganych zasobów i wszystkich potencjalnych interesariuszy, którzy powinni w pełni zrozumieć cel i oczekiwane wyniki. Należy również ustalić jasne ramy czasowe i terminy, w których ocena gotowości na sytuacje kryzysowe ma zostać zakończona, a na koniec zastosować najbardziej odpowiednie metody gromadzenia danych z przeprowadzonej oceny.
Faza 2: Opracowanie planu strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych
Wprowadzenie do Fazy 2
Opis Fazy 2
Faza 2 metodologii tworzenia nowego planu strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych obejmuje opracowanie strategii w oparciu o wyniki oceny przeprowadzonej w Fazie 1. Strategiczny plan gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych to plan określający działania mające na celu skuteczne reagowanie na potencjalne sytuacje kryzysowe lub katastrofy, i łagodzenie ich skutków, zapewniając bezpieczeństwo wszystkim osobom w organizacji, w tym osobom z niepełnosprawnościami, oraz minimalizując wpływ na działalność biznesową. Dobrze zdefiniowany i kompleksowy plan gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych może pomóc firmie w proaktywnym zarządzaniu ryzykiem i zapewnić szybką i skoordynowaną reakcję w sytuacjach kryzysowych.
Kogo zaangażować w tej fazie?
Aby zapewnić powodzenie celów i inicjatyw w zakresie gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych, kluczowe jest zaangażowanie odpowiednich osób i ustanowienie dedykowanej grupy roboczej odpowiedzialnej za opracowanie i realizację strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych. Zespół ten (Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych, ang. Emergency Preparedness Management Team) powinien składać się z osób z różnych działów i o różnych funkcjach w firmie, a także z zewnętrznych interesariuszy, którzy mogą zapewnić cenną wiedzę i wsparcie. Poniższe kroki przedstawiają tworzenie składu grupy roboczej, jej główne cele, konkretne działania, które należy podjąć, przydział zadań i zalecane zasoby.
Kroki w Fazie 2
Krok 1: Zdefiniuj wdrożeniową grupę roboczą
Cele:
Pierwszym krokiem na tym etapie jest zdefiniowanie wdrożeniowej grupy roboczej, która jest odpowiedzialna za opracowanie i ocenę planu. Ustanów grupę roboczą wspierającą współpracę międzyfunkcyjną i uwzględniającą różne perspektywy w celu stworzenia zintegrowanej strategii. Określ jasne role, obowiązki i odpowiedzialność w ramach grupy roboczej. Na koniec należy również wyjaśnić cele i zakres, identyfikując kluczowe obszary zainteresowania i priorytety w ramach inicjatyw dotyczących strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych.
Działania:
Zadanie | Odpowiedzialność | Możliwe metody |
Powołanie grupy roboczej / Zidentyfikowanie możliwych osób z odpowiednich działów, które posiadają niezbędną wiedzę specjalistyczną i są żywotnie zainteresowane gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych. | Zespół kierowniczy / Osoby decyzyjne ds. gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych / Specjalista ds. bezpieczeństwa / HR | Należy rozważyć włączenie przedstawicieli zespołu kierowniczego, działu bezpieczeństwa, działu operacyjnego, działu kadr, działu IT/technologii, działu komunikacji/marketingu, działu prawnego i działu zarządzania obiektami. Aby zidentyfikować odpowiednich interesariuszy, można również użyć lub stworzyć schemat organizacyjny jako punkt odniesienia. Po ustawieniu schematu organizacyjnego można łatwo zdefiniować role i obowiązki w firmie. Dostępne są również szablony zarządzania projektem i analizy interesariuszy. |
Określenie jasnych ról, obowiązków i odpowiedzialności w ramach grupy roboczej. | Kierownictwo wykonawcze / Zespół decyzyjny ds. gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych | Rozważenie użycia szablonu Role i odpowiedzialności. Dzięki temu można łatwo zdefiniować role i obowiązki dla tego zadania. Możesz także wykorzystać podane role (jeśli są odpowiednie) lub utworzyć nowe, które odpowiadają potrzebom Twojej firmy. |
Wyjaśnienie celów i zakresu / Jasne określenie celu i zadań grupy roboczej. | Kierownictwo wykonawcze / Zespół decyzyjny ds. gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych | ● Komunikowanie grupie roboczej kultury firmy w odniesieniu do wizji, wartości i misji projektu.
● Określenie celów strategicznych / Cele strategii gotowości na sytuacje kryzysowe, w tym orientacyjne obszary zainteresowania, takie jak 1. Protokoły reagowania kryzysowego lub ramy regulacyjne i prawne, 2. Kanały komunikacji, 3. Procedury ewakuacji, 4. Alokacja zasobów. · Kompletny rejestr z szablonem polityk i procedur firmy |
Dokonanie analizy PESTLE, uznanej na całym świecie metody stosowanej do tworzenia strategii. | Kierowniczy zespół wykonawczy / Osoby podejmujące decyzje w zakresie gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych / Specjalista ds. bezpieczeństwa | Skorzystanie z narzędzia analizy PESTLE, aby zidentyfikować istotne czynniki zewnętrzne i ustalić, jaki wpływ mogą one mieć na osiągnięcie celów przez Twoją firmę. |
Dostępne materiały
|
Krok 2: Określenie obszarów priorytetowych i odpowiadających im celów głównych
Cele:
Krytycznym pierwszym krokiem w przyjęciu planu strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych jest zdefiniowanie obszarów priorytetowych i odpowiadających im kluczowych celów. Można to osiągnąć poprzez przeprowadzenie kompleksowej oceny ryzyka. Cel ten obejmuje systematyczną ocenę potencjalnego ryzyka i zagrożeń stojących przed organizacją. Ocena ryzyka może zidentyfikować klęski żywiołowe, potencjalne wypadki technologiczne, sytuacje zagrożenia zdrowia i incydenty spowodowane przez człowieka, które mogą mieć wpływ na całe miejsce pracy, a w szczególności wyzwania, które mogą zagrozić osobom z niepełnosprawnościami. Wreszcie, obejmuje ona gromadzenie danych na temat prawdopodobieństwa i możliwych konsekwencji każdego zidentyfikowanego ryzyka. Analizując ryzyko związane z różnymi scenariuszami, grupa robocza uzyskuje wiedzę na temat najpilniejszych zagrożeń i odpowiednio ustala priorytety działań w zakresie gotowości. Rozwój ukierunkowanych strategii reagowania opiera się na wynikach oceny ryzyka, zapewniając, że plan jest zarówno oparty na zdiagnozowanym ryzyku, jak i odporny.
W oparciu o ocenę ryzyka, kolejnym celem jest analiza danych historycznych dotyczących wcześniejszych sytuacji kryzysowych, jeśli takie miały miejsce. Badając incydenty, które miały miejsce w organizacji lub w podobnych środowiskach, zespół może zidentyfikować obszary podwyższonego ryzyka i powtarzające się słabe punkty. Zrozumienie wzorców i trendów z danych historycznych dostarcza cennych informacji na temat rodzajów sytuacji kryzysowych, które są najbardziej prawdopodobne i ich potencjalnego wpływu. Analiza danych historycznych pomaga zespołowi odpowiedzialnemu za gotowość na sytuacje kryzysowe zidentyfikować potencjalne luki lub słabości w poprzednich strategiach reagowania. Ucząc się na podstawie wcześniejszych incydentów, zespół może sformułować konkretną strategię, zapewniając, że jest ona elastyczna i skuteczna w radzeniu sobie z rzeczywistymi wyzwaniami. Dane historyczne stanowią również podstawę do opracowywania ukierunkowanych szkoleń i ćwiczeń, umożliwiając osobom reagującym w sytuacjach kryzysowych ćwiczenie scenariuszy, które są zgodne z rzeczywistymi zagrożeniami, przed którymi stoi Twoja firma/organizacja.
Trzecim celem, będącym rozszerzeniem poprzedniego, jest zebranie informacji na temat postrzeganych słabych punktów. W szczególności podejście integracyjne, a zwłaszcza uwzględnianie niepełnosprawności, ma zasadnicze znaczenie dla procesu planowania, a cel ten koncentruje się na zaangażowaniu kluczowych interesariuszy dla ich cennego wkładu. Konsultując się z władzami lokalnymi, służbami ratunkowymi, a także niepełnosprawnymi pracownikami, zespół może uzyskać wgląd z pierwszej ręki w postrzegane słabe punkty i wyzwania osób z niepełnosprawnościami. Władze lokalne i służby ratunkowe zapewniają specjalistyczną wiedzę na temat unikalnych cech danego obszaru i potencjalnych ograniczeń w radzeniu sobie z nim. Praca z interesariuszami sprzyja współpracy i zapewnia, że opracowany plan jest adekwatny, odzwierciedlając potrzeby i priorytety.
Działania:
Zadanie | Odpowiedzialność | Możliwe metody | |
Przeprowadzenie kompleksowej oceny ryzyka w celu zidentyfikowania potencjalnych zagrożeń i niebezpieczeństw. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych | Narzędzia i metodologie oceny ryzyka, takie jak szablon i wytyczne dotyczące zarządzania ryzykiem oraz analiza SWOT (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia). | |
Analiza danych historycznych z poprzednich sytuacji kryzysowych w celu zidentyfikowania obszarów o podwyższonym ryzyku. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych lub/i specjalista ds. oceny ryzyka (jeśli istnieje) | Wyszukanie danych historycznych z poprzednich sytuacji kryzysowych. Następnie przeprowadzenie analizy danych. | |
Skonsultowanie się z lokalnymi władzami (straż pożarna, policja, wydział zdrowia publicznego, pogotowie ratunkowe itp.) oraz członkami społeczności, a także nieaktywnymi pracownikami (jeśli są), aby zebrać spostrzeżenia na temat postrzeganych słabych punktów. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych lub koordynator ds. zaangażowania społeczności lub dział HR | Ankiety, wywiady i dyskusje w grupach fokusowych w celu zaangażowania społeczności. | |
Analiza ram regulacyjnych i prawnych. Ramy regulacyjne i prawne firmy zapewniają legalność, ochronę i możliwość dostosowania się do zmieniających się okoliczności w organizacji. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych lub koordynator ds. zaangażowania społeczności lub dział HR | Dostarczona tabela analizy ram regulacyjnych i prawnych ma na celu pomóc firmie w zilustrowaniu i monitorowaniu wszystkich odpowiednich przepisów ustawowych i wykonawczych. Spółka powinna udokumentować obowiązujące przepisy prawa/regulacje i wyjaśnić związek między każdą ustawą/regulacją a spółką. | |
Dostępne materiały:
· Szablon i wytyczne dotyczące zarządzania ryzykiem · Analiza ram regulacyjnych i prawnych
|
|||
Zalecane zasoby:
● Raporty z reagowania kryzysowego od lokalnych agencji rządowych. ● Dane systemu informacji geograficznej (GIS) do mapowania zagrożeń naturalnych i słabych punktów na określonych obszarach. ● Przeprowadzone już analizy i ankiety na poziomie lokalnym lub organizacyjnym oraz powiązane raporty zwrotne. ● Analiza SWOT (Faza 1, Krok 3) ● Raport z incydentu bezpieczeństwa (do przyszłego raportowania) ● Szablon zarządzania incydentami (do przyszłego raportowania) ● Unijny Mechanizm Ochrony Ludności – Zarządzanie ryzykiem związanym z klęskami żywiołowymi |
Krok 3: Określenie dostępnych mechanizmów i zasobów umożliwiających ustanowienie strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych
Cele:
W Kroku 3 głównym celem jest zidentyfikowanie i wykorzystanie mechanizmów i zasobów niezbędnych do stworzenia solidnej i integracyjnej strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowej, dostosowanej do potrzeb osób z niepełnosprawnościami w miejscu pracy. Podejmując kompleksową ocenę istniejących polityk, wytycznych i zasobów, wdrożeniowa grupa robocza ma na celu zidentyfikowanie potencjalnych luk w zakresie spełniania wymagań związanych z niepełnosprawnością w sytuacjach kryzysowych. Proces ten ułatwi sformułowanie ukierunkowanych strategii i interwencji w celu zapewnienia bezpieczeństwa, dobrego samopoczucia i równego udziału pracowników z niepełnosprawnościami w działaniach związanych z gotowością i reagowaniem na sytuacje kryzysowe.
Identyfikacja dostępnych zasobów, w tym wiedzy specjalistycznej pracowników, technologii wspomagających, dostępnych udogodnień i współpracy z zewnętrznymi interesariuszami, jest integralną częścią projektowania planu strategicznego, który uwzględnia różnorodny zakres niepełnosprawności występujących wśród pracowników. Angażując ekspertów ds. niepełnosprawności i odpowiednie organizacje, wdrożeniowa grupa robocza stara się czerpać ze specjalistycznej wiedzy i najlepszych praktyk w celu uwzględnienia ich w ramach planu. Ponadto, nawiązanie partnerstwa z lokalnymi służbami ratowniczymi i organizacjami działającymi na rzecz osób z niepełnosprawnościami promuje skoordynowane podejście, dostosowując wysiłki w celu zwiększenia gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych dla wszystkich pracowników.
Dzięki wspólnym wysiłkom podjętym w Kroku 3 firma może wypełnić potencjalne luki, wykorzystać istniejące mocne strony i dostępne zasoby, aby stworzyć kompleksową i równościową strategię gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych. Odnosząc się do konkretnych wyzwań stojących przed osobami z niepełnosprawnościami, etap ten ma na celu ustanowienie kultury pracy, w której priorytetem jest integracja, zdolność reagowania i proaktywne środki zapewniające dobre samopoczucie każdego pracownika w sytuacjach kryzysowych. Ostatecznie, pomyślne ukończenie Kroku 3 wyznacza miejsce dla późniejszego opracowania wykonalnej strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych, która obejmuje zaangażowanie firmy w dobre samopoczucie i bezpieczeństwo wszystkich pracowników, w tym osób z niepełnosprawnościami.
Działania:
Zadanie | Odpowiedzialność | Możliwe metody |
Przeprowadzenie dokładnego przeglądu istniejących polityk i wytycznych dotyczących gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych w celu zidentyfikowania potencjalnych luk w zakresie zaspokajania potrzeb osób z niepełnosprawnościami. | Zespół ds. Zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych, w tym przedstawiciele działu kadr, działu zarządzania obiektami, działu bezpieczeństwa i higieny pracy oraz biura ds. osób z niepełnosprawnościami (jeśli dotyczy). | Analizowanie dokumentów firmy, przeprowadzanie wywiadów z kluczowym personelem i poszukiwanie informacji zwrotnych od pracowników z niepełnosprawnościami za pośrednictwem ankiet lub grup fokusowych. |
Zaangażowanie zewnętrznych ekspertów ds. niepełnosprawności i organizacji z doświadczeniem w zakresie gotowości i reagowania na sytuacje kryzysowe w celu uzyskania wglądu i najlepszych praktyk. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych / Wdrożeniowa grupa robocza, przy wsparciu zespołu ds. zasobów ludzkich. | Zapraszanie ekspertów na warsztaty lub webinaria, udział w konferencjach oraz dostęp do renomowanych zasobów i raportów dotyczących niepełnosprawności. |
Opracowanie kompleksowego wykazu dostępnego sprzętu i urządzeń kryzysowych na terenie firmy. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych / Zespół ds. zarządzania obiektami, przy wsparciu zespołu ds. zdrowia i bezpieczeństwa. | Przeprowadzanie fizycznej oceny miejsca pracy, konsultacje z ekspertami w zakresie wymogów dostępności i angażowanie pracowników z niepełnosprawnościami w proces oceny. |
Nawiązanie partnerstwa z lokalnymi agencjami reagowania kryzysowego i organizacjami działającymi na rzecz osób z niepełnosprawnościami w celu poprawy koordynacji i wsparcia w sytuacjach kryzysowych. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych przy wsparciu kierownictwa wyższego szczebla. | Spotkania z odpowiednimi interesariuszami, podpisywanie protokołów ustaleń (ang. Memorandums of Understanding, MOU) i uczestniczenie we wspólnych ćwiczeniach gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych. |
Zalecane zasoby:
· Istniejące polityki i wytyczne dotyczące gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych · Ocena poziomu włączenia osób z niepełnosprawnościami w zakresie gotowości firmy na sytuacje kryzysowe (Faza 1, Krok 2) · Ankiety, wywiady i dyskusje w grupach fokusowych (Faza 2, Krok 2) · Platforma edukacyjna dotycząca bezpieczeństwa zdrowotnego · PRZYGOTOWANIE MIEJSCA PRACY DLA WSZYSTKICH: Uwzględnianie potrzeb osób z niepełnosprawnościami · Lista kontrolna dotycząca świadomości sytuacji kryzysowych dla managerów · Przewodnik dotyczący gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych dla osób z niepełnosprawnościami · Przewodnik planowania ewakuacji dla osób z niepełnosprawnościami · Zasoby dla osób z niepełnosprawnościami, 2023 · Przygotowanie dla osób z niepełnosprawnościami podczas sytuacji kryzysowej |
Krok 4: Opracowanie dokumentu strategii
Cele:
W kroku 4 głównym celem jest opracowanie kompleksowej strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych, która integruje zidentyfikowane mechanizmy i zasoby, z silnym naciskiem na integrację osób niepełnosprawnych. Dokument strategiczny ma na celu zapewnienie jasnej i wykonalnej mapy drogowej dla całej organizacji, dostosowując wysiłki w zakresie gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych do nadrzędnej misji i wartości firmy.
Dzięki dobrze opracowanemu streszczeniu, strategia ma na celu podkreślenie znaczenia integracyjnego planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych w celu ochrony dobrobytu wszystkich pracowników, w szczególności osób niepełnosprawnych, podczas sytuacji kryzysowych. Strategia nakreśla konkretne i wymierne cele w zakresie gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych, z silnym naciskiem na zaspokojenie wyjątkowych potrzeb i podatności na zagrożenia pracowników niepełnosprawnych. Wyznaczając jasne cele i przypisując odpowiedzialność, plan zapewnia odpowiedzialność i upoważnia wyznaczony personel do zapewnienia niezbędnego wsparcia i pomocy w sytuacjach kryzysowych.
Koncentrując się na dostępności, strategia ma na celu zaprojektowanie kanałów komunikacji, które skutecznie przekazują informacje o sytuacjach awaryjnych wszystkim pracownikom, wykorzystując różne tryby, takie jak środki wizualne, słuchowe i pisemne. Poprzez włączenie technologii wspomagających i przeprowadzenie testów użyteczności, plan ma na celu zmaksymalizowanie zasięgu i wpływu komunikacji awaryjnej, zapewniając, że ważne informacje są dostępne dla wszystkich.
Poprzez wdrożenie nakreślonych działań, strategia wspiera kulturę gotowości, integracji i współpracy w organizacji. Dzięki ciągłej ocenie i udoskonalaniu planu w oparciu o informacje zwrotne i pojawiające się najlepsze praktyki, strategia pozostaje elastyczna i reaguje na zmieniające się okoliczności i potrzeby.
Działania:
Zadanie | Odpowiedzialny | Możliwe metody |
Opracowanie streszczenia przedstawiającego znaczenie integracyjnego planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych i jego potencjalny wpływ na bezpieczeństwo i dobre samopoczucie wszystkich pracowników. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych we współpracy ze specjalistami ds. komunikacji i public relations. | Gromadzenie danych i statystyk dotyczących występowania niepełnosprawności, podkreślających biznesowe uzasadnienie włączenia. Ta sekcja zostanie napisana pod koniec procesu i zapewni krótki przegląd podstawowych podjętych decyzji. Jednak w ostatecznym dokumencie strategii gotowości na sytuacje kryzysowe musi pojawić się jako pierwszy i w formie diagramu. Ma on być bardzo krótki i przystępny. Jeśli dodana zostanie narracja, nie powinna ona przekraczać pół strony i nie powinna zawierać żargonu ani nadmiernych akronimów (Care, 2011). |
Sformułowanie jasnych i osiągalnych celów w zakresie gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych, ze szczególnym uwzględnieniem podatności na zagrożenia i potrzeb pracowników niepełnosprawnych. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych kierowany przez przedstawicieli biura ds. osób niepełnosprawnych lub zespołu ds. bezpieczeństwa i higieny pracy. | Prowadzenie warsztatów, wykorzystywanie spostrzeżeń ekspertów ds. niepełnosprawności i zapewnianie szerokiego wkładu wszystkich zainteresowanych stron. Korzystanie z udostępnionych zasobów edukacyjnych |
Określenie ról i obowiązków w zakresie wdrażania planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowej, w tym wyznaczenie personelu odpowiedzialnego za pomoc osobom niepełnosprawnym w sytuacjach kryzysowych. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych we współpracy z działami zasobów ludzkich oraz bezpieczeństwa i higieny pracy. | Stworzenie szczegółowej struktury organizacyjnej z podmiotami i rolami, zapewnienie szkoleń wyznaczonemu personelowi oraz ustanowienie kanałów komunikacji dla pracowników niepełnosprawnych, którzy mogą poprosić o pomoc. Korzystanie z udostępnionych zasobów edukacyjnych. |
Opracowanie dostępnych strategii i kanałów komunikacji w celu rozpowszechniania informacji o sytuacjach awaryjnych wśród wszystkich pracowników, w tym osób niepełnosprawnych. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych, wspierany przez działy komunikacji i IT. | Włączenie wielu trybów komunikacji (wizualnych, dźwiękowych, pisemnych) do ostrzeżeń alarmowych, testowanie skuteczności kanałów komunikacji i rozważenie wykorzystania technologii wspomagających. |
Dostępne materiały:
|
||
Zalecane zasoby:
· Promowanie bezpiecznego wyjścia i ewakuacji dla osób niepełnosprawnych · Dostępność usług ratunkowych dla osób niepełnosprawnych · Komunikacja z osobami niepełnosprawnymi i na ich temat · Lista kontrolna gotowości na wypadek awarii dla małych firm · Jak planować sytuacje awaryjne i ewakuacje w miejscu pracy? |
Rozważania dotyczące wdrożenia Etapu 2
Podczas wdrażania Fazy 2 niezbędne jest utrzymanie podejścia skoncentrowanego na osobie, które uznaje różnorodność niepełnosprawności i unikalne potrzeby każdej osoby. Należy przeprowadzać regularne konsultacje z niepełnosprawnymi pracownikami, aby upewnić się, że ich głos jest słyszalny, a ich perspektywy są brane pod uwagę przy opracowywaniu planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych. Ponadto przeprowadzanie audytów dostępności i testowanie użyteczności obiektów i sprzętu awaryjnego może pomóc zidentyfikować potencjalne bariery i zapewnić, że plan jest rzeczywiście inkluzywny. Otwarta i przejrzysta komunikacja na tym etapie ma kluczowe znaczenie dla wspierania kultury zaufania i integracji, umożliwiając pracownikom aktywne zaangażowanie się w proces i przyczynienie się do sukcesu planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych. Wreszcie, ciągła ocena i udoskonalanie planu w oparciu o informacje zwrotne, najlepsze praktyki i zmiany w przepisach zapewni jego skuteczność w ochronie bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia wszystkich pracowników, zwłaszcza tych niepełnosprawnych.
Faza 3: Opracowanie planu strategii wdrażania
Wprowadzenie do Fazy 3
Opis Fazy 3
Po dokonaniu oceny stanu gotowości organizacji na wypadek sytuacji kryzysowej (Faza 1) i opracowaniu strategii (Faza 2), plan powinien zostać wdrożony na poziomie operacyjnym. Opracowanie planu strategii gotowości na wypadek sytuacji kryzysowej ma charakter bardziej strategiczny i ogólny oraz wymaga większego zaangażowania i koordynacji ze strony interesariuszy, podczas gdy opracowanie planu wdrożenia wymaga większej odpowiedzialności i oceny oraz obejmuje więcej działań i monitorowania.
Po pierwsze, plan wdrożenia powinien uwzględniać realne możliwości realizacji poszczególnych działań przewidzianych w planie (analiza możliwości realizacji poszczególnych zadań lub działań przez osoby z niepełnosprawnościami). Powinien również odpowiednio alokować zasoby, w tym ludzkie, finansowe i materialne, w zależności od konkretnego profilu działalności organizacji lub innych warunków wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Organizując planowanie gotowości firmy na wypadek sytuacji kryzysowej ze szczególnym uwzględnieniem osób niepełnosprawnych, należy wziąć pod uwagę ich upośledzenia, zobowiązując osobę prowadzącą strategię reagowania lub ewakuacji do przyjęcia indywidualnego podejścia, biorąc pod uwagę główne problemy doświadczane przez przedstawicieli poszczególnych grup osób niepełnosprawnych, które bezpośrednio utrudniają i/lub spowalniają proces reagowania osoby niepełnosprawnej.
Kogo zaangażować na tym etapie?
Na tym etapie konieczne jest zaangażowanie różnych podmiotów, które mogą przyczynić się do wdrożenia planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowej. Głównymi podmiotami powinien być zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych, ekspert ds. zarządzania ryzykiem i oceny ryzyka. Będą oni koordynować ocenę potencjalnych zagrożeń, podatności i skutków, a także identyfikację strategii łagodzenia skutków i zasobów. Ponadto zaleca się konsultacje z menedżerami z różnych części firmy, w szczególności z osobami odpowiedzialnymi za obszary priorytetowe zmapowane w poprzedniej fazie. Mogą oni dostarczyć cennych informacji na temat konkretnych potrzeb i wyzwań stojących przed ich działami. Wreszcie, niektóre kluczowe działy, które powinny być zaangażowane, to dział marketingu, dział finansowy oraz dział ogólnego zarządzania lub finansów. Pomogą one w komunikacji, budżetowaniu i zatwierdzaniu planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych.
Kroki w fazie 3
Krok 1: Określenie konkretnych celów w ramach obszarów priorytetowych, konkretnych działań i odpowiedzialności za ich realizację
Cele:
Cel 1: Faza trzecia powinna rozpocząć się od sprawdzenia, czy w trakcie wdrażania nastąpiły jakiekolwiek zmiany w obszarach priorytetowych (w oparciu o fazę 2, krok 2). Głównym celem tego etapu powinna być hierarchizacja najbardziej niebezpiecznych obszarów priorytetowych (z uwzględnieniem co najmniej dwóch kryteriów: zagrożenia życia i najczęstszych czynników ryzyka).
Cel 2: Po zhierarchizowaniu obszarów priorytetowych należy opracować konkretne cele, aby zapobiec wystąpieniu zagrożeń lub zmniejszyć wpływ ich skutków. Proces ten powinien kłaść nacisk na osiągalne cele. Cele powinny być: proste, konkretne, zrozumiałe, łatwe do wdrożenia. Należy zweryfikować, czy opracowane cele są spójne z celami strategicznymi organizacji.
Cel 3: W oparciu o cele należy opracować działania i wyznaczyć osoby, które będą odpowiedzialne za ich realizację.
Cel 4: Opracowanie działań/akcji z zasobami i przypisanie osób, które będą odpowiedzialne za osiągnięcie określonych celów. Na podstawie działań opracuj procedury. Upewnij się, że są one zrozumiałe i wykonalne dla pracowników niepełnosprawnych. Pamiętaj o ustaleniu jasnych ról i obowiązków dla każdego członka zespołu. Ważne jest również przypisanie zadań i obowiązków pracownikom, którzy znają specyfikę obszaru/działu, w którym pracują w organizacji. Powinni oni wiedzieć, które działania/procesy pokrywają się w różnych obszarach organizacji.
Po wstępnej kalkulacji kosztów należy przypisać zasoby ludzkie wraz z zakresem obowiązków i odpowiedzialności do wcześniej opracowanych działań. Należy pamiętać o systematycznym szkoleniu członków zespołów w zakresie procedur zarządzania kryzysowego.
Jeśli powyższe sugestie nie zostaną spełnione, może się okazać, że w przypadku konkretnego zdarzenia, które obejmuje więcej niż jeden obszar organizacji (np. pożar obejmujący dział produkcji i obsługi klienta), procedury nie zostaną wdrożone prawidłowo. Przykładem może być niezliczanie wszystkich osób opuszczających budynek, ponieważ takie zadanie zostało zaprojektowane tylko w jednym obszarze działania organizacji.
Działania:
Zadanie | Odpowiedzialny | Możliwe metody | |
Sprawdzenie, czy obszary priorytetowe (zdefiniowane w Etapie 2, Krok 2) i cele uległy zmianie w trakcie wdrażania. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych
Specjalista ds. oceny ryzyka |
Analiza porównawcza oparta na narzędziach i metodologiach oceny ryzyka | |
Hierarchia najbardziej niebezpiecznych obszarów priorytetowych (obejmuje co najmniej dwa kryteria: zagrożenie życia i najczęstsze czynniki ryzyka). | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych/zespół ds. zarządzania ryzykiem | Dobór narzędzi w zależności od specyfiki działalności spółki i możliwości operacyjnych zespołu zarządzania ryzykiem. Proponowane narzędzia: metoda czarnych punktów, rating, ranking w oparciu o ustalone kryteria lub inne | |
Opracowanie konkretnych celów dla obszarów priorytetowych | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek sytuacji kryzysowych/specjalista ds. oceny ryzyka
Dobrze jest zaangażować menedżerów z części firmy w to, jakie obszary priorytetowe zostały zmapowane (zna specyfikę działu). |
Najpopularniejsze metody: SMART | |
Rozwijanie działań i przydzielanie obowiązków kompetentnym osobom | Grupa robocza ds. rozwoju, w tym przedstawiciele działu kadr, działu zarządzania obiektami, działu BHP i biura ds. osób niepełnosprawnych (jeśli dotyczy). | Burze mózgów, panele ekspertów, mapowanie myśli | |
Dostępne materiały:
|
|||
Zalecane zasoby:
· Określenie obszarów priorytetowych i odpowiadających im głównych celów – Etap 2, Krok 2 · European Disability Forum, Review of Disability-inclusive Disaster Risk Reduction Policy and Practice across Europe and Central Asia, Załącznik 1. Studia przypadków dobrych praktyk · Poważne zagrożenia i osoby niepełnosprawne · Przewodnik po specjalnych potrzebach osób niepełnosprawnych dla osób zarządzających sytuacjami kryzysowymi, planistów i służb ratowniczych |
Krok 2: Przypisanie określonych mechanizmów finansowych i zasobów do zdefiniowanych konkretnych działań
Cele:
Dla pracodawców korzystne jest przeznaczenie odpowiednich środków finansowych i zasobów. Przydzielając wystarczające zasoby i wsparcie finansowe, plan ma na celu stworzenie miejsca pracy, które jest dostępne i integracyjne, zapewniając wystarczające wsparcie osobom niepełnosprawnym w sytuacjach awaryjnych. Finansowanie to ułatwia tworzenie dostosowanych planów ewakuacji, dostępnych obiektów, szkoleń i udogodnień, sprzyjając w ten sposób bardziej integracyjnemu i lepiej przygotowanemu środowisku dla wszystkich. Ponadto należy zauważyć, że wiele krajów europejskich oferuje programy wsparcia finansowego dla firm zatrudniających osoby niepełnosprawne.
Działania:
Dla tych, którzy chcą zabezpieczyć finansowanie planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowej, który uwzględnia osoby niepełnosprawne, dostępnych jest wiele potencjalnych źródeł. Oto kilka opcji do rozważenia:
- Dotacje i subsydia rządowe: Wiele rządów i władz lokalnych oferuje granty, dotacje lub programy wsparcia finansowego mające na celu promowanie integracji i dostępności w miejscu pracy. Programy te mogą zapewniać finansowanie szkoleń, ulepszeń infrastruktury i sprzętu niezbędnego do przygotowania się na sytuacje awaryjne.
- Inicjatywy społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR): Niektóre firmy przeznaczają część swojego budżetu na inicjatywy CSR, w tym projekty, które koncentrują się na różnorodności, równości i integracji. Takie inicjatywy mogą być zgodne z wartościami i misją firmy, dzięki czemu jest bardziej prawdopodobne, że przeznaczy ona fundusze na integracyjną gotowość na wypadek sytuacji kryzysowych.
- Organizacje non-profit i fundacje: Istnieją organizacje non-profit i fundacje, które wspierają integrację osób niepełnosprawnych i działania w zakresie gotowości na sytuacje kryzysowe. Podmioty te mogą oferować dotacje lub sponsorować projekty, które są zgodne z ich misją i celami.
- Partnerstwa i sponsoring: Współpraca z innymi firmami, organizacjami osób niepełnosprawnych lub lokalnymi grupami społecznymi może prowadzić do wspólnych możliwości finansowania. Partnerstwa mogą pomóc w wykorzystaniu zasobów i finansowania z wielu źródeł.
- Zachęty i korzyści podatkowe: W niektórych regionach mogą istnieć zachęty podatkowe lub korzyści dla firm, które inwestują w projekty integracji i dostępności dla osób niepełnosprawnych. Zachęty te mogą pomóc zrównoważyć koszty związane z wdrożeniem planu gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych.
- Programy darowizn dla pracowników: Takie programy są dla firm sposobem na zachęcenie pracowników do przekazywania darowizn na różne cele charytatywne. Programy te często obejmują inicjatywy, które koncentrują się na integracji osób niepełnosprawnych. Niektóre firmy oferują nawet programy dopasowujące, co oznacza, że dopasują darowizny dokonane przez swoich pracowników. Może to znacznie zwiększyć wpływ darowizn pracowników i pomóc wesprzeć ważne cele.
- Realokacja budżetu: Firmy mogą rozważyć realokację części istniejącego budżetu w celu nadania priorytetu integracji osób niepełnosprawnych i gotowości na sytuacje kryzysowe. Uznając znaczenie tego aspektu, fundusze mogą zostać przekierowane na wsparcie tej inicjatywy.
Szukając finansowania dla projektu, należy jasno nakreślić jego cele, oczekiwane wyniki i pozytywny wpływ, jaki będzie on miał zarówno na firmę, jak i na społeczność. Wykazanie zgodności projektu z wartościami organizacji i długoterminowymi korzyściami może mieć wpływ na zabezpieczenie finansowania z różnych źródeł.
Europejskie Fundusze Strukturalne i Inwestycyjne (ESIF) służą jako podstawowe narzędzia finansowe w wysiłkach UE na rzecz zwiększenia spójności gospodarczej i społecznej. Pomagają one w promowaniu integracji społecznej osób znajdujących się w najbardziej niekorzystnej sytuacji, w tym osób niepełnosprawnych. (https://commission.europa.eu/funding-tenders/find-funding/funding-management-mode/2014-2020-european-structural-and-investment-funds_en ). W latach 2014-2020 europejskie fundusze strukturalne i inwestycyjne (EFSI) uwolniły łączną kwotę inwestycji w wysokości 731 mld euro, z czego 535 mld euro zostało sfinansowane przez UE. Wsparcie otrzymało ponad 4 miliony małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Fundusze ESI były również pierwszą linią wsparcia dla państw członkowskich i regionów w walce z pandemią COVID-19 i jej skutkami gospodarczymi. (https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/ip_23_389 ) Aby dowiedzieć się więcej o tym, jak ubiegać się o takie finansowanie, odwiedź stronę https://ec.europa.eu/regional_policy/funding/accessing-funds_en.
Dostępność konkretnych programów finansowania może się różnić w zależności od regionu, kraju i lokalnej polityki. W związku z tym zaleca się, aby pracodawcy przeprowadzili dokładne badania i nawiązali współpracę z instytucjami finansowymi, stowarzyszeniami branżowymi i agencjami rządowymi w celu zidentyfikowania najbardziej odpowiednich opcji dla ich konkretnej strategii.
Działania:
Zadanie | Odpowiedzialny | Możliwe metody |
Kontakt z lokalnymi organizacjami osób niepełnosprawnych | Dział HR lub inna osoba wyznaczona do pomocy niepełnosprawnym współpracownikom | Przeprowadź szczegółowe wyszukiwanie w Internecie dla swojego regionu lub skorzystaj z dostarczonej listy stowarzyszeń krajowych. |
Dowiedz się, które organizacje rządowe są odpowiedzialne za osoby niepełnosprawne w Twoim regionie. | Dyrektor generalny, dział HR lub inna osoba wyznaczona do pomocy niepełnosprawnym współpracownikom | Badania internetowe |
Sprawdź swoją deklarację społecznej odpowiedzialności biznesu | Dział HR lub inna osoba wyznaczona do pomocy niepełnosprawnym współpracownikom | Czy istnieje przydzielony budżet na inicjatywy integracyjne? |
Rozpoczęcie kampanii w celu pozyskania partnerów i sponsorów | Dział marketingu | Strategia, plan, wykonanie, ocena |
Skontaktuj się z księgowym lub doradcą podatkowym | Dział finansowy | Zapytaj o zachęty podatkowe i korzyści związane z integracją osób niepełnosprawnych. |
Rozpoczęcie programu darowizn dla pracowników | Dział marketingu lub HR | Strategia, plan, wykonanie, ocena |
Ocena możliwej realokacji budżetu | Dział finansowy | Podejmowanie decyzji w zakresie zarządzania |
Ocena możliwości finansowania przez UE | Zarządzanie ogólne lub dział finansowy | Aplikuj, postępując zgodnie z instrukcjami dotyczącymi aplikacji |
Dostępne materiały:
Lista krajowych stowarzyszeń osób niepełnosprawnych (ΑΝΝΕΧ Ι) |
||
Zalecane zasoby:
· Pakiet na rzecz zatrudnienia osób niepełnosprawnych. Wzmocnienie europejskiego rynku pracy · Jak stworzyć udaną kampanię sponsoringową? |
Krok 3: Opracowanie ostatecznej strategii i planu wdrożenia
Cele:
Opracowanie ostatecznej strategii i planu wdrożenia ma na celu stworzenie skutecznych ram, które umożliwią organizacji przygotowanie się, reagowanie i szybkie wyjście z sytuacji kryzysowych. Plan ten powinien służyć jako mapa drogowa dla firmy i jej wszystkich pracowników, niezależnie od ich stanu zdrowia lub umiejętności oraz sposobu przejścia przez sytuacje awaryjne przy minimalnym wymaganym negatywnym wpływie na ludzi i mienie firmy.
W tej fazie wszystkie przygotowane materiały powinny zostać zebrane, przeanalizowane i wybrane w celu wsparcia ostatecznej wersji planu wdrożenia awaryjnego. Plan ten powinien zostać przejrzany, sfinalizowany i udostępniony w środowisku firmy.
Działania:
Zadanie | Odpowiedzialny | Możliwe metody |
Przegląd i konsolidacja materiałów pomocniczych | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | Wróć do zebranych materiałów pomocniczych, w tym oceny ryzyka, zaangażowania pracowników niepełnosprawnych i kroków w celu opracowania planu awaryjnego. |
Określenie kluczowych celów | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | Na podstawie przeanalizowanych materiałów pomocniczych zidentyfikuj kluczowe cele strategii przygotowania na wypadek sytuacji kryzysowej (ochrona pracowników, ochrona aktywów, zapewnienie ciągłości działania i promowanie integracji). |
Określenie ról i obowiązków | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | Jasne zdefiniowanie ról i obowiązków dla każdego działu i osoby zaangażowanej w przygotowanie do sytuacji kryzysowej. Przydziel konkretne zadania i obowiązki, aby zapewnić skoordynowaną reakcję w sytuacjach awaryjnych. |
Integracja osób niepełnosprawnych | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | Opracowanie strategii mających na celu uwzględnienie niepełnosprawności w strategii przygotowań do sytuacji kryzysowych. Zapewnienie, że potrzeby niepełnosprawnych pracowników są brane pod uwagę. |
Opracowanie ostatecznych kanałów komunikacji w sytuacjach awaryjnych | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | Określ, w jaki sposób informacje będą udostępniane zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie, i upewnij się, że kanały komunikacji są dostępne dla wszystkich pracowników, w tym osób niepełnosprawnych. |
Podziel się planem z pracownikami i zbierz od nich informacje zwrotne. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | |
Sfinalizuj plan i przygotuj się do treningu.
|
Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | |
Zrewiduj plan zgodnie z wynikami szkolenia. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | |
Dostępne materiały:
|
||
Zalecane zasoby:
· Szablony indywidualnych planów reagowania kryzysowego (Załącznik 4) · Przykład planowania reagowania kryzysowego dla pracowników niepełnosprawnych · Komunikacja z osobami niepełnosprawnymi i na ich temat · Jak planować sytuacje awaryjne i ewakuacje w miejscu pracy? · PRZYGOTOWANIE MIEJSCA PRACY DLA WSZYSTKICH: Uwzględnianie potrzeb osób niepełnosprawnych · Lista kontrolna świadomości sytuacji awaryjnych dla menedżerów · Przewodnik dotyczący gotowości na wypadek sytuacji kryzysowych dla osób niepełnosprawnych |
Krok 4: Określenie sposobu realizacji i monitorowania planu wdrożenia
Cele:
Pierwszym i najważniejszym celem jest zapewnienie, że organizacja jest odpowiednio przygotowana do reagowania na różnego rodzaju sytuacje kryzysowe. Wykonując plan i regularnie monitorując jego wdrażanie (poprzez symulacje lub w rzeczywistych sytuacjach), organizacja może zidentyfikować i zająć się wszelkimi lukami lub słabościami w gotowości
Działania:
Zadanie | Odpowiedzialny | Możliwe metody |
Ustalenie kluczowych wskaźników gotowości na wypadek awarii. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | np. czas reakcji, skuteczność komunikacji, wskaźniki ukończenia szkoleń pracowników i wszelkie inne istotne wskaźniki. |
Obowiązki | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | Wyznaczenie osób lub zespołu odpowiedzialnego za monitorowanie realizacji planu. Jasno określ ich role i obowiązki w zakresie regularnej oceny i ewaluacji postępów planu.
|
Regularne szkolenia i ćwiczenia: Regularne szkolenia i ćwiczenia w sytuacjach kryzysowych w celu przetestowania realizacji planu. | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | Możliwe jest zidentyfikowanie mocnych i słabych stron reakcji poprzez symulację różnych sytuacji awaryjnych, które można wykorzystać do ulepszenia planu. |
Informacje zwrotne ze szkolenia | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | Zbieranie informacji zwrotnych od pracowników, interesariuszy i uczestników szkoleń i ćwiczeń. Zbieranie informacji na temat skuteczności planu, napotkanych wyzwań i sugestii dotyczących ulepszeń. |
Informacje zwrotne z istniejących sytuacji awaryjnych | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | Przeanalizuj informacje zwrotne z wszelkich rzeczywistych sytuacji awaryjnych, które miały miejsce. Zbadaj, w jaki sposób plan został wykonany, zidentyfikuj wszelkie luki lub problemy i wykorzystaj te spostrzeżenia do ulepszenia planu. |
Aktualizowanie planu awaryjnego | Zespół ds. zarządzania gotowością na wypadek awarii; kierownictwo firmy | |
Dostępne materiały:
|
||
Zalecane zasoby: |
Rozważania dotyczące wdrożenia Fazy 3
Starannerozważeniewszystkichetapówprzygotowaniaimonitorowaniaplanu awaryjnego organizacji może zapewnić, że plan awaryjny organizacji jest dobrze wdrożony, spełnia określone potrzeby organizacji i jej pracowników, w szczególności osób niepełnosprawnych, oraz wspiera zdolność organizacji do skutecznegoreagowania w sytuacjachawaryjnych.